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在校長堡眼中要如何解決下沉市場的難題呢?

下沉市場,區域品牌的痛點與求變

2019-11-04 08:32:28發布     來源:多知網     作者:余甜  

  文 |余甜

  下沉,成為近兩年教培行業的共識,區域品牌也不例外。

  一二線城市的教培市場競爭已經趨于飽和,三四線城市無疑成為了民辦教育競爭的“新藍海”。然而,下沉市場卻存在品牌本地化阻礙多、跨區域運營標準化進程慢、具體落地難實施、用戶習慣及認知不清晰等問題。

  如何在分散的下沉市場快速跑馬圈地成為了各家比拼的重點之一。作為駐扎在下沉城市的品牌商,創辦于2017年1月的校長堡為機構已經為3000多家校長提供產品、咨詢、服務。

  那么,在校長堡眼中要如何解決下沉市場的難題呢?

  區域下沉存在盲目性,加盟要從“風險自擔”轉變為“風險共擔”

  最直接的下沉模式是區域下沉。

  “區域下沉面臨產品本地化的調整,跨區域布局往往存在一定的盲目性,對當地市場的分析不足,導致高估自己或輕敵。”朗培教育集團副總裁&校長堡創始人魏良軍稱。

  管理和人才是區域下沉最重要的兩個核心競爭力。總部跨區域遠程管理,溝通和人效成本都會升高。“所以校長需要先做強后做大,一家校區一年賺20萬和兩家校區一年分別賺十萬,看似成果相同,但所付出的精力和成本是大不同的。”魏良軍談到。

  另外,由于人才都想留在大城市,在三四線及以下的城市,優質師資供給不足。如果從總部往下派老師,可以部分保障教學質量,但是穩定性卻遠不如本地的老師,同時還存在教學進度和教材版本的適應性問題,落地比較困難。

  所以在魏良軍看來,破局的關鍵點在于先做標準化、再復制,單個校區模型跑通,在模式上就具備了復制能力,同時在單個校區的滿班率、續班率等綜合指標都達到80%以上后,實現良性循環,就可以考慮開辦新校區。

  另一個下沉打法在于雙師。

  魏良軍表示,線下雙師目前存在幾個問題:一是成本增加。一間雙師教室的硬件設備在五萬元左右,同時還需要支付一部分費用給主講老師。二是用戶接受程度有差異,雙師無法滿足學生個性化發展,上課過程中學生問題無法及時得到反饋。

  “雙師模式可能只是一個過渡,暫時用線下輔導老師解決了線上無法解決的部分,現在是多種模式并存的局面,未來很可能會出現其他更優的模式超過雙師。”

  同時,加盟也是中小機構可以迅速擴大規模、打響品牌的選擇之一。

  線下加盟分為產品加盟和品牌加盟。當下,民辦學校校長更多地會選擇產品加盟,保留自身學校品牌,只加盟某一產品;異業人士跨行進入教育更多地選擇品牌加盟,要求輸出整店方案。

  “加盟模式存在的一個痛點是,許多校長只進行產品加盟,但卻想獲得品牌加盟的結果,不然就會怨聲載道。”魏良軍表示,例如加盟一個書法產品,只支付了兩萬元加盟費,相應地會獲得教學、產品、教師培訓等方案,但是有些校長卻還想要品牌方提供招生、管理、運營方案。

  反之來看,很多人認為加盟都是欺騙行為,主要原因在于一些品牌方在加盟前為了提前收取加盟費而過度承諾,但在加盟后卻無法一一兌現,導致市場口碑敗壞。“教育不是一個暴利行業,但是有很多品牌方卻急于賺錢,十家店有兩家經營不善可能是校長的能力問題,但是如果有八家店都經營不善就一定是品牌問題。”

  品牌方與加盟方都想要牟取更多的利益導致加盟模式存在種種弊端。

  魏良軍發表了對未來加盟模式演變的觀點。此前加盟需要一次性付清加盟費用,風險校長自擔,之后逐漸轉變為逐年多期付費,校長與品牌方風險共擔模式。

  同時,要借助科技手段,依托強平臺模式,打造名師和教學內容的雙重標準化。“機構培養老師很辛苦,但老師成長后可能流失并帶走學生,所以要以平臺為中樞,讓老師依托平臺變得優質,離開平臺優勢就不凸顯,新老師進入也可在短期內迅速成長勝任教學任務,保障教學質量可控不變形。”

  

  家長品牌認知趨于專精化,中小機構突圍出口在于獲客模式探索

  現如今,中小機構生存環境并不樂觀。

  中小機構面臨成本上升的困境:人員流動性、培訓成本逐漸升高,越小的機構越難招人;去年K12規范性政策出臺,需要選址在三樓以下,消防合格,導致中小機構選擇范圍變小,老舊校區改造成本增高;競爭愈發激烈,中小機構周邊輻射范圍內存在的競品密度加大。

  生存環境外,用戶認知也在迭代。

  第一,家長需求多樣化。

  學科培訓、托管、課后作業輔導、素質提升等都成為了家長選擇培訓機構的目的之一。例如,現在出現了越來越多的“社區圖書館”,許多低幼培訓機構就將地址選在社區里,滿足家長工作日無暇顧及孩子生活、學習的需求。社區模式也成為了孩子學習的第三空間。

  第二,家長的品牌意識逐漸加強。

  “家長更注重橫向發展、并不看重縱向發展。如果你的一個品牌里包含從幼兒園到高中的所有產品,家長大多會認為你不專業,而如果你只聚焦3-8歲,并開設識字、算數、美術等多種科目,是符合家長認知的。”魏良軍分析道,所以,如果機構想延長產品線,應該用一個新品牌重新開設不同年齡段的校區,即使用同樣的打法,也會讓家長感覺是兩家不同的品牌,進而產生信任。

  另一方面,家長對孩子教育焦慮也越來越早。

  “原來70%以上都是針對小學的培訓,最早從三年級招生,一二年級學生很少有上培訓機構的需求。現在再從三年級招生不太可行,因為學員肯定在別家已經上了一二年級的課程。”魏良軍表示,學員年齡越小、學科壓力越小、時間相對充裕,家長目前在幼小階段的投入反而更大,孩子越小越舍得投入。

  因此,現在中小機構的招生年齡段越來越下沉,并且需要提供一站式服務,囊括多品類學科。“除非是有極大的教學質量差距,否則某家機構只做一門英語,其他機構做了語數外,那家長選擇留在該機構的概率就比較小。”

  魏良軍談到,當前,來校長堡咨詢的校長需求主要分為兩類:一是校區運營、二是優質產品。民辦學校很多校長都是老師出身,比較擅長教學,在招生、管理、運營層面是比較欠缺的;同時,機構不論是做擴科、引流還是下沉都需要優質的產品做支撐。

  對于中小機構來說,開設一個新校區,可以分為三個階段:前期抓住人才、資金、課程三個關鍵點;中期聚焦招生;后期打磨教學質量。

  課程層面,在設置課程前要進行市場調研,因地制宜,早期課程不宜多,等到規模增長后再考慮擴科,產品起初應聚焦某一年齡段,隨著學員升學或其他需求,產品線會自然而然地延伸;招生層面,不同于大型機構會做廣告投放來獲客,中小機構成本受限無法大規模投放,他們更傾向于立竿見影的招生方式,最好是當即就能拉來生源。

  其中招生上,基于校長的需求,魏良軍認為目前最見效的方案是學生社會實踐活動。例如,校長堡舉辦的“城市小雄鷹八小時挑戰賽”,類似于一日城市生存的概念,家長帶領學員在校區參加開營儀式后,老師會提供給學生一些任務道具,例如文具、書籍供學生自行出售,用換得的款項保障學生自己的一天的伙食,下午學生回到校區進行評選獎勵。

  “現在的孩子很缺少社會實踐,通過這樣的活動,家長會看到孩子從中的歷練和提升,發現我們和其他機構不一樣的地方,就更傾向于選擇我們。”魏良軍談到。

  “教育市場本身十分分散,新東方、好未來加起來的市場占有率才5%左右,遠遠沒有飽和,市場增長空間巨大。”魏良軍分析道,增長的機會在于獲客模式的轉變及更加高效的學習模式。

  “現在出現了在線大班模式,高途課堂利用這種模式成功上市為行業提供了很好的借鑒;另外一定要打磨出符合學生學習和認知規律的模式,讓孩子做到輕松、高效學習。”

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